人材採用の仕方

http://blog.pmarca.com/
Primer for Hiring Execs
Andreessen Horowitz prefers funding companies whose CEO is a co-founder.
CEOが共同創業者である企業に投資を選好する。

We also prefer founders who are technical.
創業者が技術者であることも望ましい。

Put the two together, and you often have a CEO who has to hire executives into roles (e.g., marketing, sales, customer support, finance )she has never done before.
二つを合わせると、自分がかつてやったことのない役割（マーケッティング、販売、カスタマーサポート、財務）を果たす経営陣を雇わねばならないCEOが存在することになる。

How in the world do you interview and recruit someone for a role you’ve never done before? Start with Ben’s latest blog post “Hiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Someone Good?“.

http://bhorowitz.com/2010/10/14/hiring-executives-if-you%E2%80%99ve-never-done-the-job-how-do-you-hire-somebody-good/
Hiring Executives; If you’ve never done the job, how do you hire somebody good?

The biggest difference between being a great functional manager and being a great general manager—and particularly a great CEO—is that as a general manager, you must hire and manage people who are far more competent at their jobs than you would be at their jobs. In fact, often you will have to hire and manage people to do jobs that you never done. How many CEOs have been head of HR, Engineering, Sales, Marketing, Finance and Legal? Probably none.
自分のやったことのない職種の部下を雇うにはどうしたらいいのか。

So, with no experience, how do you hire someone good?

Step 1; Know what you want.
ステップ１；自分が何を求めているのかを明らかにする。

Step 1 is definitely the most important step in the process and also the one that gets skipped most often.
ステップ１は一番大切だが、往々にして見過ごされがちな点だ。

As the great self-help coach Tony Robbins says; “if you don’t know what you want, the chances that you’ll get it are extremely low.” If you have never done the job, how do you know what to want?

そもそも何をしたいかがわからなければ、成功などするはずがない。でも、かつて経験したことがない職種で何をしたいかなどどうやったらわかるのか。

First, you must realize how ignorant you are and resist the temptation to educate yourself simply by interviewing candidates.
第一に、自分がどれほど無知かを自覚し、候補をインタビューする中で学ぼうとする誘惑に抵抗しなければならない。

While the interview process can be highly educational, using that as the sole information source is extremely dangerous.
インタビューでは多くを学ぶことができるが、それを唯一の情報源にするのは極めて危険である。

In particular, doing so will make you susceptible to the following traps;
・ Hiring on look and feel—It sounds silly that anyone would hire an executive based on the way they look and sound in an interview, but in my experience look and feel is the top criteria for most executives searches. When you combine a CEO that doesn’t know what she wants and a board of directors that hasn’t thought much about the hire, what do you think the criteria are?
・ みかけと印象で雇用する。そんなわけないと思うかも知れないが、世の中のエクゼクティブサーチ会社は候補者をこの基準で取り揃えているということに注意しなければならない。
・ Looking for someone out of central casting—This is the moral equivalent of looking for the Platonic Form of a head of sales. You imagine what the perfect sales executive might be like then you attempt to match real-world candidates to your model. This is a really bad idea for several reasons. First, you are not hiring an abstract executive to work at an arbitrary company. You must hire the right person for your company at this particular point in time. The head of sales at Oracle in 2010 would likely have failed in 1989. The VP of engineering at Apple might be exactly the wrong choice for FourSquare. The details and the specifics matter. Second, your imaginary model is almost certainly wrong. What is your basis for creating this model? Finally, it will be incredibly difficult to educate an interview team on such an abstract set of criteria. As a result, everybody will be looking for something diffirent.
・ 理想型を追い求める。あるべき役割に現実の候補をあてはめようとしてもうまくいかない。特定の時期に、特定の会社にとって、特定の役割を果たすべく、人を採用するのであり、抽象的な理想型を雇うのではない。2010年のオラクルの営業のヘッドは、1989年には役にたたない可能性が高い。アップルのエンジニアリングVPは、FourSquareには不適切なはずだ。詳細が重要なのである。第二に、理想型は必ず間違っているからだ。最後に、インタビューチームに採用方針を理解させるのが困難で、皆が少しずつ違った候補を探してくるはめになる。
・ Valuing lack of weakness rather than strength—The more experience you have, the more you realize that there is something seriously wrong with every employee in your company (including you). Literally, nobody is perfect. As a result, it is imperative that you hire for strength rather than lack of weakness. Everybody has weaknesses; they are just easier to find in some people. Hiring the lack of weakness just means that you’ll optimize for plesantness.愉快Rather, you must figure out the strengths you require and find someone who is world class in those areas despite their weakness in other, less important domains.
・ 弱さがないことを評価しすぎてはいけない。どんな人間でも必ず強さと弱さがある。弱さがないことを目指して採用すべきではない。特定の分野での圧倒的な強さのある人間を、他の、あまり重要ではない分野での弱さよりも重視して採用すべきである。

The very best way to know what you want is to ac in the role.
何が欲しいかはやって見るのが一番だ。

Not just in title, but in real action—run the team meeting, hold 1;1s with the staff, set objectives, etc..
タイトルだけじゃなくて、本当にやってみることだ。チームミーティングを主催し、スタッフインタビューを行い、目標を設定する等。

In my career, I’ve been acting VP of HR, CFO, and VP of Sales.
私は、人事のVP,CFO, 営業担当のVPなどの経験がある。
Often CEOs resist acting in functional roles, because they worry that they lack the appropriate knowledge.
CEOは、機能的役割を果たすことに抵抗するものである。理由は、適切な知識が欠落していることを懸念してのことである。

This worry is precisely why you should act—to get the appropriate knowledge.
この懸念があるからこそ、適切な知識を得るためには、実際にやってみるべきなのである。

In fact, acting is really the only way to get all of the knowledge that you need to make the hire, because you are looking for the right executive for your company today not a generic executive.
実際、実経験に勝るものはない。

In addition to acting in the role, it helps greatly to bring in domain experts.
実経験を積むだけではなく、その分野の専門家を引き入れるのも役に立つ。

Figure out which of those strengths most directly match the needs of your company.
どの強さが自分の会社のニーズに最も直接的にマッチしているのかを考えねばならないのだ。

If possible, include the domain expert in the interview process.
可能であれば、インタビュープロセスにその分野の専門家を入れる方がいい。

Finally, be clear in your own mind on your expectations for this person upon joining your company.
最後に、候補者が会社に入ったときに何を期待するかを明らかにしておくことである。

What will this person do in the first 30 days?
この人が最初の30日間で何をするかである。

What do you expect their motivation to be for joining?
参加するモチベーションとして何を期待するか。

Will they instantly have 10 reqs to hire or with they have 1?

Step2;Run a process that figures out the right match
適切なマッチングを考えるプロセスを行う

In order to find the right executive, you must now take the knowledge that you have gathered and translate it into a process that yields the right candidate.
適切な経営層を見つけるためには、適切な候補者を生み出すためのプロセスのために集められ翻訳される知識を得なければならない。

Here is the process that I like to use.
以下に私が好むプロセスをあげる。

Write down the strengths you want and the weakness that you are willing to tolerate
望む強さと許せる弱さを列挙する。
The first step is to write down what you want.
先ず、自分が望むものを書き出すのが初めだ。

In order to ensure completeness, I find it useful to include criteria from the following sub-divisions when hiring executives;
完璧を求めるためには、経営層を雇用するときにサブとなる部門からの基準を含めるのは有用である。
・ Will the executive be world class at running the function?
・ 経営層は特定の機能を運営する上で世界クラスか？
・ Is the executive outstanding operationally?
・ その経営者は業務運営面で傑出しているか。
・ Will the executive make a major contribution to the strategic direction of the company? This is the “are they smart enough?” criteria.
・ その経営者は会社の戦略的な方向性に大きな貢献をするか。十分に賢明かという基準である。
・ Will the executive be an effective member of the team? Effective is the key word. It’s possible for an executive to be well liked and totally ineffective with respect to the other members of the team. It’s also possible for an executive to be highly effective and profoundly influential while being totally despised. The latter is far better.
・ その経営メンバーはメンバーとして有効か。有効というのがキーワードである。ある経営メンバーが人としてすかれるが、チームの他のメンバーと比較して、有効ではない可能性もある。あるメンバーがかなり有効でかなり影響力があるが、チームからは嫌われる可能性もある。後者の方がはるかに良い。

These functions do not carry equal weight for all positions.
こういった機能は全てのポジションに対して同じウェイトを持ちはしない。

Make sure that you balance them appropriately.
適切なバランスを取る必要がある。

Generally, operational excellence is far more important for a VP of Engineering or a VP of Sales than for VP of Marketing or CFO.
一般的に、業務運営上の一流さが、CFO,やマーケッティングのVPよりもエンジニアリングや販売のVPにとって重要である。

Develop questions that test for the criteria
基準をテストする質問を構築する。

This step is important even if you never ask the candidate any of the pre-prepared questions.
このステップは、予め用意した質問を候補に尋ねない場合には重要である。

By writing down questions that test for what you want, you will get to a level of specificity that will be extremely difficult to achieve otherwise.
あなたが望むものに対するテストをする質問を書き出すことによって、それ以外の方法で達成するのがきわめて困難な具体性の水準を得ることができる。

As examples, below I include questions that I wrote for running the enterprise sales function and operational excellence.
例として、大企業向け営業機能を有能に運営することの基準についての質問を含めている。

Questions for head of enterprise sales force
大企業向け営業部隊のヘッドに対する質問

Is she smart enough?
十分に賢いか。

・ Can she effectively pitch me on her current company?
・ 現在勤めている企業について効果的なセールスピッチが伝えら得るか。
・ How articulate is she on the company and market opportunity that you are presenting to her now?
・ 候補者がどれだけ、あなたが説明している企業と市場チャンスについて明晰に理解しているか。
・ Will she be able to contribute to the strategic direction of your company in a meaningful way?
・ 候補者は意味のある形であなたの会社の戦略的方向性に貢献できるだろうか。

Does she know how to hire sales people?
候補者はどうやって営業担当を雇うかを知っているか。
・ What is her profile?
・ 候補者のプロフィールは
・ Ask her to describe a recent bad hire
・ 最近の雇用での失敗について訊ねよ
・ How does she find top talent?
・ どのように優秀な人材を見つけるか
・ What percentage of her time is spent recruiting?
・ 自分の時間のどのくらいをリクルートにあてているか。
・ How does she test for the characteristics she wants with her interview process?
・ インタービューの中で、自分が求める性質を候補者が持つかどうかをどうやってテストしているか。
・ How many of her current people want to sign up? Can you reference them and validate that?
・ 現在採用しているスタッフの何人が、あなたに参加するか。レファレンスをとって確認することはできるか。
・ Could you pass her sales interview test? Should you be able to pass?
・ 候補者のインタビューテストを貴方は合格できるか。
・ Does she know how to hire sales managers?
・ 営業部長の雇い方を知っているか。
・ Can she define the job?
・ 候補者は職を定義できるか。
・ Can she test for the skills?
・ 候補者はそのスキルのテストができるか。

Is she systematic and comprehensive on how she thinks about sales process?
候補者は販売プロセスについてどう考えるかについて体系的且包括的か。
・ Does she understand the business and the technical sales processes?
・ 候補者は事業を理解し、技術的販売のプロセスを理解しているか。
・ Does she understand benchmarking, lockout documents, POCs, demos?
・ 候補者はベンチマーキング、ロックアウトドキュメント、POC,デモを理解しているか。
・ Does she know how to train people to become competent in the process?
・ 候補者は人々がこのプロセスの中で有能になるように訓練するにはどうすればいいかを知っているか。
・ Can she enforce the process?
・ このプロセスを強制できるか。
・ What is her expectation of her team’s use of the CRM tools?
・ 自分のチームがCRMツールを使うことに関して、どのように期待しているか。

How good is her sales training program?
候補者の営業トレーニングプログラムはどの程度の水準か。
・ How much process training vs product training? Can she describe it in detail?
・ プロセス訓練とプロダクト訓練の配分は。それを詳細に説明できるか。
・ Does she have materials?
・ 資料は持っているか。

How effective is her sales rep evaluation model?
どれだけ効果的な販売担当者評価モデルを持っているか。
・ Can she get beyond basic performance?
・ 基本的パフォーマンスを超えることができるか。
・ Can she describe the difference between a transactional rep and an enterprise rep in a way that teaches you something.?]
・ 取引実行型担当者と大企業担当者の違いを説明できるか。それで何か学ぶところがあったか。

Does she understand the ins and outs of setting up a comp plan?
報酬プランの設定の詳細を理解しているか。
・ Accelerators, spiffs特別報奨金, etc,etc.

Does she know how to do big deals?
大型取引をどうやるかを知っているか。
・ Has she made existing deals much larger? Will her people be able to describe that? Has she accelerated the close of a large deal?
・ 既存の取引をより大きなものにしてきたか。候補者のスタッフをどうやったかを説明できるか。大規模取引のクロージングを加速してきたか。
・ Does she have customers that will reference this?
・ このことについてのレファレンスに応じてくる顧客はいるか。

Does she understand marketing?
候補者はマーケッティングを理解しているか。
・ Can she articulate the differences between brand marketing, lead generation, and sales force enablement without prompting?
・ ブランドマーケッティング、リード作り、営業部門強化の違いについてはっきりと説明できるか。

Does she understand channels?
チャネルについて理解しているか。
・ Does she really understand channel conflict and incentives?
・ チャネル間の対立やインセンティブについて本当に理解しているか。

Is she intense enough?
候補者には十分な激しさがあるか。
・ Will the rep in Wisconsin wake up at 5 am and hit the phones or will they wake up at noon and have lunch?
・ ウィスコンシンの担当者は5時におきてすぐに電話をするのかそれとも、12時ぐらいに起きて、ランチを取るのか。

Can she run international?
海外での経営が可能か。

Is she totally plugged into the industry, how quickly can she diagnose?
この業界について完全に内部者となっているか。どれだけ迅速に分析ができるか。
・ Does she know your competition?
・ 競合他社について知っているか。
・ Does she know what deals you are in right now?
・ 今、この会社がどういう取引をしているか知っているか。
・ Has she mapped your organization?
・ 候補者はこの会社の組織図がわかっているか。

Operational excellence questions
事業面での優秀さについての質問

Managing direct reports
直属の部下の管理
・ What do you look for in the people working for you?
・ 自分の部下に何を求めるか。
・ How do you figure that out in the interview process?
・ インタビュープロセスではそれをどのように考えるか。
・ How do you train them for success?
・ 部下を成功させるのにどのように教育するか。
・ What is your process for evaluating them?
・ 部下をどのように評価しているか。

Decision making
意思決定
・ What methods do you use to get the information that you need in order to make decisions?
・ 意思決定をするために、必要とする情報を得るためにどのような方法を用いているか。
・ How do you make decisions (what is the process)?
・ どのように意思決定を行うか。（プロセスはどうなっているか）
・ How do you run your staff meeting? What is the agenda?
・ スタッフミーティングをどう運営しているか。アジェンダは何か。
・ How do you manage actions and promises
・ 活動や公約をどのように管理するか。
・ How do you systematically get your knowledge?
・ どのように体系的に知識を得ているか。
―組織情報
―顧客情報
―市場情報

Core management processes—please describe how you’ve designed these and why?
コアとなるマネジメントプロセス；それをどのように設計したか、なぜかを説明する。
・ Interview
・ Performance management
・ Employee integration
・ Strategic planning

Metric design
測定基準のデザイン
・ Describe the key leading and lagging indicators for your organization
・ 自分の組織の、主要な先行指標、遅行指標を説明する。
・ Are they appropriately paired? E,g. do you value time, but not quality?
・ 適切なペアになっているか。時間を評価しているか、クオリティを評価していないか。
・ Are there potentially negative side effects?
・ 潜在的にネガティブな副次効果はないか。
・ What was the process that you used to design them?
・ 設計するためのプロセスは何か。

Organizational design
組織設計
・ Describe your current organizational design
・ 現状の組織デザインを説明する
・ What are the strengths and weaknesses?
・ 何が強さで何が弱さか。
・ Why?
・ なぜか
・ Why did you opt for those strengths and weaknesses (why were the strengths more important)?
・ 強みと弱みを選んだのはなぜか（なぜその強さが重要だったのか）
・ What are the conflicts? How do they get resolved?
・ 対立は何か。そのように解決されているか。

Confrontation
対立
・ If your best executive asks you for more territory, how do you handle it?
・ もっとも有能な経営メンバーがより多くのテリトリーを要求した場合、どのように処理するか。

Describe both your process for promotion and firing
昇進と解雇のプロセスの両方を説明する。
・ How do you deal with chronic bad behavior from a top performer?
・ トップパフォーマーの慢性的な悪い行動に対してどのように対処するか。

Less tangible
より見えにくい点
・ Does she think systematically or one off?
・ 候補者は体系的に考えるか、その場その場の思考か。
・ Would I want to work for her?
・ この候補者の下で働きたいか。
・ Is she totally honest or is she bull shitty?
・ 完全に正直か、大言壮語まじりか。
・ Does she ask me spontaneous incisive questions or only pre-prepared ones?
・ 自発的に鋭い質問を自分に対してしたか。それともあらかじめ用意したようなものばかりだったか。
・ Can she handle diverse communication styles?
・ 多様なコミュニケーションのスタイルを処理できるか。
・ Is she incredibly articulate?
・ 信じられないくらい明晰か。
・ Has she done her homework on the company?
・ あなたの会社について予習してきていたか。

Assemble an appropriate interview team and conduct the interviews
適切なインタビューチームを組成し、インタビューを行う。
The next step is to assemble the interview team.
次のステップはインタビューチームの組成である。
In assembling the team, you should keep two questions in mind;
チームを組成する際には、二つの点を念頭に置く必要がある。
1. Who will best help you figure out whether or not the candidate meets the criteria? These may be internal or external people. They can be board member, other executives or just experts.
候補者が基準を満たしているかどうかを判断するのにもっともうまく支援しくれるのは誰か。内外双方がありうる。取締役か、経営メンバーあるいは専門家かもしれない。

2.Who do you need to support the decision once the executive is on board? This group is just as important as the first. No matter how great an executive is, they will have trouble succeeding if the people around them sabotage everything they do. The best way to avoid that is to understand any potential issues before the person I hired.
経営メンバーが参加したら意思決定をどのように支持する必要があるか。このグループは最初よりも重要である。経営メンバーがどれだけ優秀かにかかわらず、彼らのまわりの人々がすべてをサボタージュするならば、成功は覚束ない。これを回避する最高の方法は、その人を雇用する前に、潜在的な問題を理解することである。

Clearly, some people will be in both groups 1 and 2.
明らかにこのグループ１と2に該当する人もいる。

The options of both groups will be very important group 1 will help you determine the best candidate and group 2 will help you gauge how easily each candidate will integrate into your company. Generally, it’s best to have group 2 interview finalist candidates only.
両方のグループの意見はとても重要である。グループ１は最高の候補を決定するのを支援し、グループ２はその候補がどれだけ容易に企業に統合されていくかを測定することを助けてくれるのである。一般的に、グループ２のインタビューは最終候補だけにするのがいいだろう。

Next, assign specific questions to interview based on their talents. Specifically, make sure that the interviewer who asks the questions deeply understands what a good answer will sound like.
次に、才能に基づいてインタビューへの個別の質問を付与する。特に、インタビューをする人が良い答えはどのようなものかを深く理解する必要があるのだ。

As you conduct the interviews, be sure to discuss each interview with the interviewer. Use this time to drive to a common understand of the criteria, so that you will get the best information possible.

Backdoor and front door references
For the final candidates, it’s critically important that the CEO conduct the reference checks herself. The references need to be checked against the same hiring criteria that you tested for during the interview process. Backdoor reference checks (checks from people who know the candidate, but were not referred by the candidate) can be an extremely useful way to get an unbiased view. However, do not discount the front door references. While they clearly have committed to giving a positive reference (or they wouldn’t be on the list), you are not looking for positive or negative with them. You are looking for fit with your criteria. Often, the front door references will know the candidate best and will be quite helpful in this respect.

Step 3: Make a lonely decision
Despite many people being involved in the process, the ultimate decision should be made solo. Only the CEO has comprehensive knowledge of the criteria, the rationale for the criteria, all of the feedback from interviewers and references and the relative importance of the various stakeholders. Consensus decisions about executives almost always sway the process away from strength and towards lack of weakness. It’s a lonely job, but somebody has got to do i